#явделе

Поделитесь вашей историей успеха и поздравьте ваших коллег!

4 / 78
  • Ян Зуев и Виталий Бирюков

    Москва, Магазин "Риск"

    – Здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, о Вашей компании и о том, как у Вас появилась идея создания бизнеса. Чем Вы занимались до этого и как решились на этот шаг?

    Ян: Идеи как таковой на старте не было – магазин случайно оказался у нашей семьи – моя жена Юля купила магазин в долг за неделю до знакомства со мной, и затем более 10 лет мы в вопросы ведения бизнеса никак не вникали. Решение взять на себя управление бизнесом было принято 2 года назад, когда директор магазина поставил нас перед фактом: наше предприятие на стадии банкротства, у него миллионные долги.
    Про бизнес: это магазин формата «Магазин у дома», но в последнее время мы сдвигаемся в сторону формата «Магазин-экспресс», вводя новые категории товаров, предназначенные для покупателей, желающих купить товары из категории «To go». Название компании – «РИСК»; название для продуктового бизнеса не самое подходящее, но зато оно в полной мере отражает текущие условия ведения бизнеса в сегменте продуктового ритейла на российском рынке.

    – Помогал ли Вам кто-то в этом непростом деле?

    Ян: Возвращением бизнеса к жизни мы занимались сами: каждую неделю я летал в Москву, учился азам ритейла по книжкам. Какие-то вещи постигались методом проб и ошибок, что-то почерпнул из рассказов поставщиков и сотрудников. Сейчас даже смешно вспоминать о первых идеях насчет того, как улучшить бизнес: купили дезодорант с запахом свежего хлеба, начали продавать открытки и повесили доску объявлений для местных жителей. Но в результате мы вышли из кризиса благодаря тому, что за плечами был опыт управления в других сферах бизнеса, а законы его ведения одинаковы для всех отраслей.

    – В чем миссия Вашего бизнеса и его особенности?

    Ян: Миссия простая – обеспечивать ежедневные потребности наших клиентов на высоком уровне и по демократичным ценам. К особенностям нашего магазина можно отнести, например, то, что мы глубоко изучаем отдельные категории товаров, в которых работают нишевые профессиональные игроки, создаем для нас интересную экономику через оптимизацию процессов, тем самым формируя выгодные предложения для наших покупателей по оптимальным ценам и при высоком качестве. Например, новая для нас категория – кофе. Мы долго присматривались к этой группе товаров, выбирали поставщиков оборудования и кофе, стаканов, считали экономику. В результате мы смогли предложить нашим покупателям кофе по ценам в разы ниже, чем в кофейнях, но при этом сохраняя высокий уровень качества напитка. Цифры говорят сами за себя: средние дневные показатели продаж кофе в сентябре составили более 150 порций в день. И сейчас для нас главная «головная боль» – утренние очереди покупателей за кофе. Повышать цены на кофе мы не можем, так как это противоречит нашим принципам, а дополнительную кофемашину ставить негде. Но думаю, что скоро решим эту задачку.

    – В чем заключается ваше уникальное торговое предложение?

    Ян: Полагаю, что уникальность нашего предложения в том, что при сохранении демократичных цен товар нашего магазина обладает максимальной дополнительной стоимостью, созданной внутри магазина. Что я имею в виду – например, молочная категория. Мы продаем молочные продукты по ценам не выше цен конкурентов, при этом молочная продукция у нас на полках с хорошими свежими сроками. Обеспечивается это через специально созданный алгоритм прогнозирования наших продаж и заблаговременного формирования заказа, который учитывается METRO при формировании его заказа производителю. В результате товар, вышедший от производителя ночью, появляется утром у нас на полках. Эта система заказа нами долго обкатывалась совместно с METRO, не все было гладко, но в результате труды не прошли даром – наша гипотеза подтвердилась и покупатель, при наличии одинакового ценового предложения, выбор делает на магазине, где лучшие сроки годности продукции. Стоит отметить, что в такой модели работы исчезает головная боль со списаниями/возвратами молочной продукции, которая была у нас ранее. Сейчас мы думаем над тем, чтобы METRO стал нашим единственным молочным поставщиком.

    – Как Вы планируете развивать бизнес в дальнейшем?

    Ян: Сейчас есть планы ввести в ассортимент новые для нас категории товаров. После этого будет продолжаться совершенствование нашей бизнес-модели, которую впоследствии мы планируем масштабировать, открывая новые магазины.

    – Что Вы могли бы порекомендовать тем, кто только собирается открыть свой бизнес и еще в самом начале этого пути?

    Ян: Для начала я порекомендовал бы задуматься о том, есть ли готовность работать в условиях, далеких от привычной комфортной зоны. Если есть, то можно идти вперед. Мы много общаемся с владельцами и директорами других несетевых магазинов, обмениваемся опытом. Практически у каждого из этих магазинов история успеха строится на том, что люди не боятся постоянно искать свою нишу, экспериментировать и работать по максимуму. Одна история меня каждый день мотивирует на ранний подъем: я подбадриваю себя тем, что один мой знакомый, владелец магазина на севере Москвы, уже с 5 утра ходит по рядам продовольственного центра «Фуд Сити», где выбирает лучшие овощи и фрукты для своего магазина, а затем едет в частную пекарню за свежим горячим хлебом.

    – Как METRO помогает Вам вести бизнес, и можете ли Вы назвать METRO частью своего бизнеса?

    Ян: Думаю, я не ошибусь, если скажу, что сотрудничество с METRO является одним из наших конкурентных преимуществ. При этом самим конкурентным преимуществом является не просто наличие METRO в обойме из более чем 60 наших поставщиков, а непосредственно новые модели взаимодействия между поставщиком и трейдером, которые были выстроены совместно. Также важна и автоматизация бизнес-процессов по управлению товарными остатками, в том числе закупками. Цены у METRO достаточно динамичные, и, учитывая, что прайс-лист METRO – это более 35 000 SKU (идентификатор товарной позиции – прим. ред.), анализировать их всегда было делом непростым. В результате мы отдавали предпочтение старым поставщикам. При этом я видел, что в ассортименте METRO много интересных для нас позиций. Своей головной болью поделился с моим бизнес-партнером по консалтинговому бизнесу Виталием Бирюковым, и после нескольких месяцев напряженной работы мы получили решение, которое позволяет не только автоматически сопоставлять цены наших текущих поставщиков с ценами METRO, но и автоматически формировать заказ онлайн. В результате мы сэкономили время наших операторов, а речь идет о часах каждодневной работы. А самое главное – то, что мы сократили время между тем моментом, когда выявилась потребность в товаре, и моментом получения товаров от METRO. Сейчас в наших планах полностью исключить человека из этого процесса и заменить его торговыми роботами, как это уже давно реализовано на финансовых рынках. Но даже возвращаясь от наших амбициозных планов к текущей реальности, уже первые перечисленные шаги по автоматизации процессов привели к тому, что METRO стал поставщиком, по товарам которого суммарная валовая маржинальность для магазина является самой высокой среди наших поставщиков.

    – Часто ли Вы бываете в METRO? Как Вы думаете, в чем его преимущество?

    Ян: Можно сказать, что мы постоянные посетители: наши менеджеры приезжают в METRO для консультаций со специалистами разных категорий, чтобы оптимизировать товарную матрицу и получить необходимые знания из области мерчендайзинга (это, признаюсь, наше слабое место). А мы с моим бизнес-партнером Виталием приезжаем к менеджерам METRO для обсуждения новых идей и совместных экспериментов. На мой взгляд, преимуществ у METRO несколько:
    - Большой процент пересечений товарного ассортимента с ассортиментом нашего магазина. Это очень удобно для нас.
    - Очень высокий уровень компетенции сотрудников METRO. Это позволяет успешно и оперативно решить большинство возникающих вопросов.
    - Гибкость METRO в вопросах индивидуального ценообразования и условий работы.
    - Клиентоориентированность METRO.

    – Виталий, вопрос к Вам: как Вы могли бы сформулировать топ-3 советов для людей, которые сейчас в начале пути и только собираются открывать свой бизнес? На что бы Вы посоветовали им обратить внимание?

    Виталий: Я думаю, что начать нужно с того, чтобы выстроить правильное отношение к бизнесу и сформулировать собственные принципы. Что я имею в виду? Нужно дать себе верные установки: вести бизнес честно и так, чтобы покупатель был счастлив. Сиюминутные интересы стоит принести в жертву долгосрочным отношениям с покупателем. Бизнес нужно выстраивать, ориентируясь на долгосрочную перспективу и искренне любя своего покупателя. Вся фальшь в отношениях с покупателем, если она присутствует, очень быстро выходит на поверхность и влияет на успешность бизнеса.
    Очень много внимания стоит уделять автоматизации, стараясь исключить человека из всех операций, где это возможно. Цель в этом действии простая – исключить человеческий фактор и, как следствие, ошибку в принятии решений.
    А третий совет – постоянно развивайтесь, ищите новые возможности, не стойте на месте, не стоит удовлетворяться тем, что получается не хуже, чем у конкурентов. Я верю в то, что сегодня в нашей стране – время возможностей. В большинстве отраслей, и ритейл здесь не исключение, крайне мало квалифицированных людей, мало по-настоящему интересных идей, а сам бизнес зачастую строится на использовании административного или иного ресурса, но не на компетенции. Но время очень быстро меняется.
    Мы видим, как компетенции сетевых ритейлеров выдавливают с рынка малый бизнес и индивидуальные магазины. Лично меня это очень печалит, потому что в большинстве своем сетевой ритейл мне, как покупателю, не нравится. У нас в жилом комплексе в Петербурге, где я живу, есть магазин одного успешного сетевого ритейлера – и, регулярно глядя на подвядшие четыре морковки и вдыхая аромат подгнивших остальных овощей, пытаясь выбрать из трех с половиной сортов сыра, ни один из которых я не хочу брать, – я не чувствую, что они меня любят. Отчасти поэтому то, чем мы сейчас занимается с Яном, – наращиваем наши компетенции в автоматизации и в управлении ритейлом, которыми мы хотим поделиться с другими, чтобы дать в самой ближайшей перспективе индивидуальным магазинам то, что есть у крупного сетевого ритейла, – компетенции. В закупках, в управлении остатками, ценами, ассортиментом и многим другим. В эпоху диджитализации компетенции также должны быть цифровыми, а доступ к ним не должен быть ограничен рамками торговой сети или юридического лица. Мы верим в новые современные модели организации ритейла, основанные на аутсорсинге цифровых компетенций, а также в серьезные перспективы у индивидуального ритейла с человеческим лицом. Возможно, именно в этом мы с Яном видим главную миссию нашего второго, еще только зарождающегося бизнеса.

    Ян: Давайте я на примере поясню то, о чем говорит Виталий. Что такое диджитализация на примере одной из сфер управления магазином. Вопрос формирования штата. В современном "цифровом" магазине система построена таким образом, что управляющий директор проводит половину дня в зале, и только половину – в офисе. Такая возможность у него есть благодаря автоматизации большинства процессов. Следует добиваться того, чтобы менеджер чувствовал бизнес «на кончиках пальцев» как через фактическое присутствие в зале, так и через набор индикаторов состояния бизнеса в реальном времени, которые ему дает цифровая модель. Стоит ли говорить о том, что все это еще и на фоне сокращения потребности в административном персонале, который теперь нужен в минимальном количестве. Много общаясь с директорами других магазинов, мы видим, на контрасте, что из-за офисной рутины они зачастую не видят полной картинки того, что происходит в торговом зале, а это мешает им принять наиболее верное решение как на операционном, так и на стратегическом уровне.

    – Благодарю Вас за интервью!

    18 октября, 12:40
4 / 78

Расскажите свою историю успеха, оставьте отзыв или просто
поздравьте предпринимателей со всей России! Написать сообщение